【引言】

公司律師解決的是企業生存和發展的問題，其在公司中的地位不可避免的會越來越重要。國內知名房企萬科集團自1988年進入房地產行業后，經過二十多年的發展，已經成為國內最大的住宅開發企業之一。集團業務覆蓋珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈以及中西部地區，年均住宅銷售規模在6萬套以上，2011年至今，公司每年銷售額都突破千億元，銷售規模持續居全球同行業前列。作為一家規模堪稱航空母艦級的集團公司，其正常的運轉以及業務拓展均凝聚了“萬科人”辛勤的付出以及大量的心血，而集團法務部門更是大量勞動的付出者。萬科法律人用高超的智慧以及不凡的業務能力護航萬科這艘巨輪在法治的航線上順水而行，勇往直前。本期由萬科集團法務部總經理張偉，向我們分享萬科法務部的故事。

張偉：加入萬科后，我對萬科法務部的組織架構進行了調整（如圖一），這是調整前的架構圖。這種結構是歷史原因形成的。在過去十多年中，房地產業經歷了一輪狂飚疾進式的發展，在這個過程中，提高銷售規模和市場占有率是首要目標，為實現這個目標，也為了提高效率，決策權和運營權均大幅下放至一線公司，讓“聽到炮火的人能夠指揮戰斗”。

圖一 未來萬科集團法務部門工作方式展開圖

這種結構延續至今，也造成一些問題，亟需改變：區域公司、一線公司在解決復雜專業問題方面的能力建設滯后，集團法務部不得不直接承擔了大量一線公司和事業部的并購、投資事務，為此消耗掉集團法務部過多的時間、精力和資源;由于人手、時間不足及團隊能力短缺，集團法務部對于立法和政策研究、知識產權、重大訴訟等涉及集團全局的、重大的、前瞻性的法律事務，一直沒有精力推進。

未來集團將對法務部門進行調整規劃，初步確定把法務部門調整為三級架構，合理分工（如圖二）。

圖二 萬科法務部將調整為三級架構

張偉：未來，我們將調整集團法務部的工作方式，如下圖。

張偉：目前萬科處于轉型過程中，工作量極大，跟上步伐已屬不易，談不上有提供哪些富有特色和交的服務。

我接手團隊一年多一點，深深體會到現有定位、職責、分工和工作方式的弊端，為此擬進行一系列的調整，如圖一和圖二所表示的內容。

張偉：首先做好部門工作的整體規劃，并取得主管領導的認可，以此提前管理好主管領導的預期。

其次，對日常事務進行明確細致的分工，使得日常性事務都能按類別、部門對接到個人，增加下屬日常工作量、強度的可預期性。絕大部分突發性事務由我本人直接處理，不轉交給下屬，以保護他們原有的工作安排，避免給下屬帶來被動。

再次，與下屬一起討論制定個人中期和年內個人發展計劃，然而以半年為周期進行復盤，激發員工的成就動力，幫助下屬進行自我規劃、自我管理和自我發展。對于下屬的其它合理訴求，在公司政策許可范圍內盡量予以滿足。日常管理中主要是結果導向，在時間管理和工作方法方面給予下屬充分的自由;除非出現方向性的偏差，基本不插手過程。

張偉：自我成就的動力。具有自我成就動力的人，會自我激勵、自我驅動、自我提高。這類人為了做好工作喜歡主動鉆研業務，主動學習理論和他人的實踐經驗，自覺跟進商業的發展并探索商業本質，同時在團隊中樂觀、向上，有合作精神，會很積極地與客戶和同事建立良好的工作局面。

隨著經濟逐漸“去計劃”、“去行政化”、“全球化”，不管政府是否提“依法治企”，公司律師的地位和作用都將越來越吃重，這是由經濟的競爭性本質、企業“從身份到契約”、“公眾權利意識覺醒”等大潮流、大趨勢所決定的，不以人的意志為轉移。在競爭性的商業環境中，企業的發展是一場沒有終點的馬拉松，不在乎起跑的早晚，也不在利一時跑得有多快，關鍵在于跑得久，中間不停頓、不出事故。公司律師的作用就是保證企業能夠不出意外地一直跑下去。某種程度上講，公司律師解決的是企業的生存和發展問題，其在公司中的地位不可避免地會越來越重要。我樂觀估計，再經過一代人的時間，中國企業普遍涌現美國式的位高權得重GC將變得稀松平常。

在法律職業共同體中，隨著越來越多的企業配備專職律師、成立專門的法律機構，隨著越來越多的高素質執業律師、法官、仲裁員甚至檢察官加入公司，成為公司律師，公司與律所的執業律師、法官、仲裁員、檢察官的溝通渠道更加通暢，專業交流更加頻繁和有針對性，這無疑會有助于公司法律需求的更好解決;另一方面，上述專業人士的加入，讓“專家管理專家”成為現實，使得公司法律服務采購的標準越來越高，這對律所的業務承攬、管理模式和質量控制都會提出更高的挑戰。現有的“個體戶聯營”式的律所，如果其管理模式、分配模式不做出變革，未來預計逐漸會被大企業和優質客戶所拋棄。

來源：方圓律政 作者：陳錄寧  轉自：中國公司法務研究會