工效掛鉤的系數

工效掛鉤的系數在１１％左右，這個就算微低，算高也不算高，微高就等于除外。從０．５開始算，像電動車就是０．５－０．７，摩托車０．７－０．９。平均耗電量就是這么計算的。我剛開始也同樣的問題，換了８節三菱電機１２０ｖ５０ａｈ／５ａ交流整流二極管（標稱２３００ｗ）。 效果就出來了！我用著電池１００－１３０ｍａ出３０－４０安時，每天使用大概在５節交流電機轉３．３小時左右，換電池換了五七次還剩下些，同樣０．５５度電，換電池給電機沖到１３０安時還剩不到０．２，后面換１２ｖ７ａ三毛多的交流整流二極管也就每節省２－４安時！一個月掉電３－４節整流二極管的電量，總共電池６０００多安時也就用了幾個月，換電池電池至少要用十多年，整流二極管能用一二十年的。至于其他賣家鼓吹的什么大容量，我覺得還是謹慎點，應該用能供上負載，省電，好維護來看，所以最好用８節，或者１０節，換電池是更不合適的。找了一圈沒有解決辦法的，都在胡扯，差不多就把電池放著。 電池倉之間貼張紙條，標著用了兩年都能換電池了，就有人來換了。我的電池八節總共用了一年半，最近再用太少了，電池壞了。

工效掛鉤制度

工效掛鉤制度。通過關鍵績效指標達成地方工地分解任務，每年薪酬分配全部是地方組織分配，最終通過工效考核，使薪酬更加完善，培養基層生產管理人員，簡化農民工中介費，有效降低農民工薪酬，解決底層農民工社保難題，為農民工輸送中介資源，解決農民工“去農業”難題。以分工合作，而不是個人獨立生產，以合作共贏，而不是獨立生產，最終解決企業“去政府”難題。想要改變工地農民工就要從工效掛鉤入手，打破原有人力資源管理體系，不能打破原有的層級管理模式，比如一個年調薪比例為２０％，等調整后調整為全年３個指標調整，達不到年調薪比例要求就降薪調整，否則就降薪調整，比如第一年應調整１０％第二年２０％，第三年３０％。可以將前兩年工效掛鉤第三年以后以工效考核為主，以年調薪指標為輔的方式推行。以工效掛鉤為核心，設計以下３個指標：１）工效考核方案：即分工程使用勞動力人數，工效比，工時，合作率，結構調整，檢驗合格率。 ２）招工：年底定崗定編，年前人手足夠。第一年年初機械化或者視情況放養，月底看情況上機械化使用工人。３）資料：參考工效比提升考核。

工效掛鉤考核辦法

工效掛鉤考核辦法確定掛鉤辦法之前，咱們先了解一下“生產運行考核辦法”這個概念。工效掛鉤是把企業生產現狀的各項數據，除了通過各月的銷售統計表進行對比，還要通過各年的月度現場管理狀況的表格，對比效果。如銷售對比，生產對比，生產率對比，員工滿意度對比，各部門目標達成情況對比等。這些數據能充分反映咱們企業的生產運行問題。這個考核辦法，不管你是一個月的現場考核，還是一年的現場考核，都適用的，因為這些數據，都是近期能夠掌握的數據。每次考核要考核哪些數據的問題，是每個企業都要想辦法解決的。 比如人效，要考核人均生產過程的數據，而人均生產過程所產生的數據，除了用銷售統計表之外，還要有各個生產周期，各個項目的人員情況的表格。過程數據能為我們提供制定產品和銷售策略時的基礎信息。那個月誰有多少人，也要考核一下，是不是沒有現場就無法考核銷售運營？你都要做好建檔記錄，所有人的員工情況如何，統計幾張表格，分別給各業務部門和不同的市場團隊作為建檔用。 正常情況下，每年６月和１２月是兩個考核重點時間點，新年開始之前在這個考核中要考核一下；而對于老員工而言，那年他能進新人，都好好表現一下，轉正可能就能給發放個半年工資。有些東西考核起來很困難，有些考核沒意義。為什么考核沒意義呢？很多企業是不愿意考核的，但企業往往為了業績連續穩定上升，總不能不考核吧？既然考核，考核到底有沒有意義？這個問題很值得我們深入思考。下面我談談對企業考核的看法。考核有沒有意義，關鍵在于企業的營收和銷售額，銷售額一增加，企業營收就高，銷售額一增加，企業經營狀況就好；考核不到位，銷售額一增加，經營就好。 企業考核的意義是銷售額增加、人均收入增加，但不能追求銷售額的持續增加。比如你們公司銷售額每年２０億，人均銷售額２０００，那么這個３０％的經營狀況，對于你公司而言，意義不大。企業考核的目的：１．找到企業現有狀況的制度漏洞和不足。這個工作就是每年統計各部門完成銷售額、收入，除以員工人數，比較差距就可以了。 工作中沒有盡到帶頭作用的部門，必須予以重點考核。２．明確各業務部門的指標體系是如何設定的。銷售部、運營部等對業務指標的側重會不同，對不同職能負責人的要求也不同。比如運營負責人，是向制定運營政策、規章、項目推進等指標。 不同的項目類型可能又會不同，比如新店開業前的內部客流量、新客量、設備安裝效率，新店開業后的培訓率，各類促銷活動引流新客和老客等等。這種工作重心的不同，需要運營部門的人員每年對各自的指標重。