2015年8月20日，海爾集團CEO張瑞敏做了題為《海爾的轉型——從制造產品的企業轉型為孵化創客的平臺》的演講。

他認為新時代下互聯工廠不是一個工廠的轉型，而是生態系統的重建，要對整個企業全系統全流程進行顛覆。

1．企業平臺化

張瑞敏認為，互聯網時代的企業，不僅要打破傳統的科層制，更重要的是要變成平臺，互聯網就是平臺。

原來企業有很多層級，現在變成只有三類人。這三類人互相不是領導被領導的關系，而是創業范圍不同的關系，是合伙人的關系。

第一類是平臺主，即通過這些平臺來產生多少創業團隊和外部合伙人。

第二類是小微主，即一個創業團隊。

第三類是小微，即普通員工要變成創客。

三者之間的關系如圖所示。

2．員工創客化

員工創客化要做什么？在海爾目前做的就是把員工從雇傭者、執行者，轉變成創業者、合伙人。

2013年末，一款名為雷神的游戲本進入市場；

2014年7月24日，雷神911上市，單型號10秒鐘就銷售3000臺；

雷神科技是海爾內部員工的創業企業，創始人路凱林及其三名合伙人原是海爾的員工，在海爾推行內部變革的時候成為海爾內部小微主，并成功創辦了雷神科技。

托爾斯泰曾說過：“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”

而對企業來說正好相反，即企業失敗的原因基本相同：經營出了問題或人出了問題。

前者表現為企業的資金鏈斷裂了；而后者表現為“我只是打工的，我只做崗位說明書要求的工作”“我有能力了，世界這么大，我想去看看”，這就是雇傭時代人才管理的困惑。

正如哥德爾第一定律所說的那樣：任何一個內部邏輯自洽的體系，一定有自己的邊界，出了這個邊界，這個邏輯立即失效。

顯然，移動互聯網就是這個邊界，出了這個邊界就是大眾創新、萬眾創業，人人想當老板。

而這些必然打破傳統的員工雇傭關系，轉為合伙經營、合作發展，海爾員工創客化的實務為合伙人制度的落地提供了極佳的樣本。

因此，未來正在發生，合伙人時代正在到來。

有句中國的古話說：“鐵打的營盤流水的兵”，對于成長型的民營企業來講，如果公司和核心人才不是合作的關系，只是簡單的雇傭關系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業。

創業是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期的艱苦奮斗的過程，同時又必須以百米沖刺的速度去贏得競爭。

這一切必須有優秀的人才作為鏈接，我曾經在微信朋友圈里發過這樣一條微信：“再好的項目，再好的商業模式，沒有好的團隊都等于零”。

360公司從一開始就做了持股計劃，最初是員工持股比例達到了34%，后來經過幾輪解釋后，上市前仍有22% 。

股權分享的背后實際上是拿未來的錢來激勵現在的員工，用未來的錢來激勵今天的團隊，如何讓員工像老板一樣操心？最有效的讓員工像老板一樣操心的方式就是將員工變成老板，至少把20%優秀的員工變成老板。

盡管萬科2015與寶能系之間有股權之爭，但2015年萬科銷售額2614億，在商業大環境不好的情況下，仍然同比增長了25% ；

2015年是萬科創業的第31年，在萬科周年股東大會上，郁亮高調宣布：“萬科下一個十年，將以萬億市值作為奮斗者的目標，除了房地產還會培養更多的業務，擁有更多的上市平臺”。

一代人的升起來代表另外一代人會落下去。有人說：“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”。

希望我們能引領時代的發展，順應趨勢，讓長江后浪推前浪，前浪永遠站在浪尖上！

來源：主編黃琦茵 聚百洲